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揭开新国美集团发展规划与管理架构

来源: 豪艺装饰设计有限公司   公布时间: 2010/11/14

在融合变革之中,打造具有国际竞争力的家电零售企业

“新国美集团发展规划”共分为五大部分,即产业发展的现状及新集团使命、新集团愿景、新集团发展机遇与挑战、新集团经营策略与步骤、新集团五年发展规划。

一、产业发展的现状及新集团使命

中国家电产业目前的发展现状是,虽然宏观经济增长了,但产业多而不强、分工不明晰、整体利润水平偏低、同质化现象严重、创新能力较弱、产业集中度不高。

首先,同质化的结果,就是价格战和高成本竞争;产品供大于求,企业利润来源只能依靠规模,难以形成消费市场的细分,消费者无法得到专业和差异化的服务。其次,厂商分工不明晰,重复投入造成社会资源的巨大浪费,例如仓储、销售人员、物流、服务等。第三,连锁卖场产品结构不均衡,主要为传统家电占比很高,但3C类、OA产品等份额很小,连锁企业并没有整合到传统家电以外的消费电子市场份额。第四,渠道分散,各类电器经营店有3万多家,落后的终端大量存在。第五,一、二、三级市场连锁卖场发展不均衡,二、三级市场尚有较大的增长空间。

中国家电业的发展并没有摆脱对低成本和价格优势的依赖,产业毛利水平长期徘徊在盈利和亏损的边界。技术升级主要依赖于对核心技术的引进,自主品牌、核心技术发展缓慢,致使我国家电产业在高端产品上,一直不能摆脱被动局面。

当今世界,消费需求日益呈现多元化、个性化特征,这就要求企业应将更多的目光投到市场、技术、产品、服务等差异化开发和经营之中。发达国家的经济增长历程表明,经济增长速度越快、技术水平越先进,则社会的分工程度越高,社会分工的逐步明晰,才不会造成资源的重复投入、只有资源集聚,方可放大使用效能。

产业要走向强盛和繁荣、提高产业整体利润水平、提高自主创新能力,是中国家电产业未来健康发展的使命,也是国美和永乐合并以后新集团的使命。要完成历史赋予我们的使命,新集团将与更多生产企业,携手建立利益共同体的战略联盟,展开更深层次的合作,通过专业化的社会分工,实现厂家与商家和谐发展。一方面,商家专心挖掘渠道新的价值,提升效率、改善渠道整体的运营能力,打造自身渠道优势;另一方面,厂家将更多精力投入于产品研发与生产,增强产品的差异化和核心技术竞争力。共同推进差异化竞争的进程,适度提高产业集中度,高效整合和使用资源,才能推进中国家电产业升级,实现家电大国到强国的转变。

二、新集团愿景

我们致力于将新国美电器集团,打造成为具有国际竞争力水平的民族企业,之所以定位于民族企业,是因为“国美”、“永乐”都是在中国成长起来,且根植于中国的优秀品牌。企业发展至今,源于中国广大消费者的忠诚与厚爱,因此我们有责任通过对产品的选择和服务的挖掘,来实现中国家电消费者品质生活的提高,以提升中国家电企业的全球竞争能力,这不仅源于我们是中国民族企业的情结,也是我们作为中国家电流通领域领导者义不容辞的社会责任。

我们之所以定位于具有国际竞争力水平,是因为我们要在企业经营管理的各主要领域,与具有国际竞争能力的全球化公司广泛合作,并着眼于参与国际市场的竞争,如国际战略投资者的引进;与国际一流家电生产企业结为深层次的战略合作伙伴关系;建立与国际规范接轨的经营和管理模式;培养具有国际化视野思维和管理能力的复合型优秀人才;以国际化的市场设想考虑我们的业务拓展,在融合与变革之中,新集团将整合资源、挖掘价值、提升能力、创新理念,发展成为一个广受尊敬、诚信负责、基业常青的百年企业。

三、新集团发展机遇与挑战

目前,中国是全球发展速度最快、最富增长潜力的新兴市场。中国家电连锁产业将长期保持巨大的增长潜能。

第一,从我国经济增长水平来看,国民经济和整体零售市场保持高速增长,居民的消费能力不断增强,会进一步拉动家电消费的增长。

国家统计局最新统计结果显示:2006年前三季度社会消费品零售总额5.5万亿元,比去年同期增长13.5%,其中家用电器增长18.2%,通讯器材类增长23.8%。

第二,从区域市场发展现状来看,家电连锁企业区域发展不均衡,为我们创造了区域拓展的空间。

当前家电连锁企业在以省会城市为主的一级城市发展比较快,二、三级网络开发不足。伴随着城市化的进程,消费能力的进一步增强,居民可支配收入的持续增长,家电连锁企业在二三级市场具有很大的发展空间。

第三,家电消费持续旺盛,产品结构快速调整,产品更新速度加快。

3C产品正在高速普及与增长,中国已成为全球最大的移动通讯市场,随着3G时代的到来,手机市场将步入智能手机的更新换代期。2006年前三季度,数码产品同比增长36%,计算机产量达到4500万台,同比增长34%,其中笔记本电脑产量达到2700万部,同比增长37.5%。在未来几年内,随着3C产品的普及和高速增长,3C产品在连锁卖场的市场销售份额将逐步扩大。

因为家电连锁企业目前还不是3C产品销售的主渠道,连锁企业现在手机的市场份额不到10%,电脑销售的市场份额不足5%。但是,家电连锁企业在经营3C产品方面,却有着其他渠道不可比拟的优势:其一,家电连锁经过十几年的发展,已经具备相当深厚的品牌基础;其二,家电连锁企业服务上的规范化管理,能为消费者提供更多的增值服务;其三,家电连锁全国性网络已经成为快捷高效的流通平台。因此,新集团将着重于3C产品的市场推广与普及。

电视更新换代带来了强劲的需求增长:2006年前三季度,平板电视产量达到518万台,同比增长160%。当前平板电视市场需求日益显著,平板电视将继续保持高速增长,加速电视的更新换代。

传统家电销售将继续保持平稳增长:2006年前三季度,CRT电视、洗衣机、冰箱、空调、烟机、灶具、热水器,微波炉等传统家电保持20%的增长,给家电市场带来稳定的增长空间。

鉴于此,我们将与全球优秀的家电生产企业,建立可相互依赖、资源互动、共赢的利益共同体,结为深层次的战略合作伙伴关系,提高供应链价值和核心能力,创造和谐的产业经营环境。

四、新集团经营策略与步骤

第一、通过新集团职能架构实现多品牌的差异化经营战略。

新集团将在2006年底完成国美永乐合并后的整合工作。整合后,通过集团的职能架构,推动多品牌的差异化经营,充分发挥国美和永乐销售网络的互补性,将国美、永乐、鹏润电器三大品牌纳入新集团统一管理,成为新集团所辖并独立运营的家电零售品牌。在新集团统一发展规划的战略下,我们将按照统一企业战略思想、统一企业文化、统一集团采购、统一门店选址、统一物流仓储、统一资金管理、统一信息管理、统一制度管理的八大统一原则,实现资源共享。并在经营层面,实现门店形象、目标消费者、经营策略和产品结构的差异化,提升集团多品牌的核心竞争力。力争2007年销售额突破1000亿元,门店数超过1000家。

第二,通过精细化管理,提升门店经营质量。

新集团的发展战略已经由原来的“规模—发展—效益”,调整为“发展—效益—规模”。新集团将通过精细化的管理,由原来开店驱动型粗放增长方式,向以提升单店经营质量为标志的集约增长方式转变,因此,我们将在各体系、各环节、各岗位推动精细化管理理念,从流程制度上建立精细化的管理体系,通过精细化管理,合理降低人工成本,提升店租产出,提高广告促销费用投入的产出能力,通过单店销售水平的增长。二级市场的市场份额力争突破20%。通过开源和节流,提升公司的经营水平,并实现集团整体赢利能力的增强,2007年利润额力争达成23亿元以上。

第三,提升通讯产品的市场份额。

考虑到目前通讯产品在连锁卖场未来增长空间的因素,新集团专门成立通讯业务中心,全面规划通讯产品在连锁卖场经营现状的全新模式。新集团将在资金和卖场资源方面给予倾斜,并推动与通讯上游厂家及网络运营商的战略合作。通过统购分销、包销订制等方法,力争通讯产品的销售份额占比达到总销售额的18%以上。

第四,建立大型区域性的现代化物流基地。

新集团将首先在北京、上海、广州等大型城市建立新型的现代化物流基地,并在5年内实现30个大型物流基地的建设。大型物流基地将整合目前厂商过于分散的物流模式,兼具城市配送和区域调拨以及分销渠道的配送功能。采用先进的自动化机械工具和集成信息管理平台进行管理,减少因装卸导致的残次率,节省物流人力的投入,节约物流成本,提升厂商的赢利能力。

第五,建立信息系统对接平台

新集团将在2007年上半年完成国美和永乐ERP系统的并轨,并着力开发新一代包括OA,HER,CRN的信息系统建设,建立功能强大的信息管理平台,新集团着重于市场信息与上游厂家的对接,目前拥有市场份额12%的信息采集,是新集团提供给上游厂家研发产品、制定市场策略不可估量的资源。通过信息系统平台的对接,实现从制造到渠道,产品营销能力的提升,使得厂商之间简单的贸易关系提升为更具内涵的合作模式。

第六,全方位消费服务解决方案

新集团将更好的服务于消费者,新集团将继续秉承“薄利多销、服务当先”经营理念,并进一步为消费者提供“全方位消费服务解决方案”。在多品牌差异化经营中,实现服务的完整性,包括免费服务和有偿服务,提高消费服务收入的业务比重;在重点突出差异化产品结构的基础上,确保产品的丰富性和全面性,并为消费者提供性价比最高,最优惠的商品,保持商品价格优势,同时对卖场进行差异化改造,为消费者提供舒心、方便的购物环境。

新集团将进一步巩固网络优势,优化城市门店的网点布局,根据目标顾客群消费特征,区分中心店,社区店,体验店,品牌专卖店等,进行精细化管理和差异化经营,我们将整合内部资源,发挥协同效应,全面系统地开发二三级市场,让更多的消费者能够享受到我们专业和优质的家电零售服务。

新集团将继续推行会员制、网上销售、信贷消费、延保服务、家电医院建设等等,从而将精细化的零售管理深入到卖场的每个角落,深入到服务的各个环节。目前国美已拥有会员1500万人,同时,每月以100万人的速度增长,这将成为我们忠诚消费者的源泉。新集团将继续推进“家电医院”、“手机延保”等具有差异化特色的服务,今后还会陆续在数码照相机、摄像机、冰箱、洗衣机等品类推行延长保修期等举措,实现从产品到客户、从价格到价值的经营转变,更好的履行承诺:成为消费者身边的家电专家,为消费者提供更加完善和人性化的服务。

第七,新集团将致力于提升专业化水平,构建和谐、多赢的厂商关系,形成利益共同体。

新集团将本着以利益共同体为原则,从渠道扁平化、网络规模化、服务满意化角度出发,进行流通零售资源的整合和完善,打造高效的供应链价值,更好的服务上游制造厂家。因此我们将重点采取以下措施:

1、通过精细化管理,以提升单店经营质量作为国美电器07年主要增长方式。

2、新集团逐步取消帐保,加大交易透明化。

3、双方共同推进集中采购项目,大幅度提高集中采购的比例,从而达到降低双方交易成本的目的。

4、双方通过信息平台对接,逐渐由初步的库存信息和销售信息对接,发展至网上订单、网上对帐等,从而达到信息共享,提升效率,降低成本的目的。

5、加快大型区域性现代化物流中心的建设,双方均有责任共同推进物流资源共享的项目,以降低物流环节成本,并最大限度减少非质量原因导致的残次商品。

6、双方在合作过程中,本着利益共同体的原则,双方的强势、弱势地区优势应互补。

7、双方建立多层次的对话机制,增进互信、加深全品类的合作。

8、双方继续在经营管理等方面进行开放式战略合作,深入挖掘深层次的共享资源。

第八,新集团为员工提供了更稳健的事业发展平台。

新集团能否成为一个和谐且有战斗活力的组织,是合并成功的基础。新集团将倡导“德才兼备、以德为先”的用人原则,企业管理人才着重于内部重点培养、择优提拔,新集团倡导英雄不论出处,以业绩为导向,任人唯贤;新集团关注员工岗位专业知识和技能的培训,以及高管人员异地调动来培养复合型人才,同时,通过绩效考核的驱动,加强两个品牌团队的协同效应,使两个品牌团队,实现良性竞争、和谐相处的氛围。

五、新集团五年发展规划

新集团未来五年的发展保持平领先于行业平均水平的复合增长率,并保持利润率的持续提升,争取2010年销售规模达到2000亿元。

2007年,新集团将完成全国渠道网络布局,争取实现销售额突破1000亿,力争达成利润23亿以上。提高手机、数码和IT产品的销售比重,使其销售规模贡献超过30%,全面提高单店经营质量。

2008年,形成多层次的渠道网络和多品牌差异化的经营模式,销售规模将超过1200亿。提高消费服务收入业务占比,提高服务经营贡献率占比。

2009年,形成国美、永乐、鹏润电器三大差异化品牌的强大优势,争取销售规模超过1500亿。国内市场的市场份额全面超过15%,进一步提升公司盈利能力。

2010年,力争逐步走向国际化市场,重点在东南亚进行网络开发,争取销售规模达到2000亿。中国国内市场的市场份额达到20%,全面提升公司的盈利水平。并稳定的成为全球行业的前三甲。

作为中国家电零售企业领航者,新集团肩负着更多的历史使命与社会责任。我们将会投入更大的精力,在竞争秩序、市场机制等影响产业发展的多个重要领域,做出自己的贡献;并积极参与社会公益事业,为构建和谐社会尽到企业公民应尽的责任和义务。以持续增长的经营业绩为社会、供应商、消费者、股东、投资者、创造更大的价值。

合并成功是新国美集团的新起点,也是我们的二次创业的开始。我们深信,在国家良好的政策条件下、在繁荣的经济发展环境中、在潜力巨大的事业舞台上,新国美集团将引领中国家电业和零售业走向新的辉煌!

值得注意的是,在国美宣布与永乐正式合并的新闻发布会现场,有媒体询问永乐管理人员的留任问题,国美高层并未对此做出回答。



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